大多数公司，常用 2% 的精力招聘，却用 75% 的精力来应对当初的招聘失误。
为什么招进来的人，最终面试和上岗差异很大，甚至完全像是两个人？
有人怪候选人面试时太会包装，但面试形象点比喻，本身就是一个候选人的 “ 造假现场 ” ，而作为面试官最重要的就是要学会 “ 打假 ” 。
【资料图】
可现实的情况却是，我们很多面试官不但不会在面试中打假，反而在鼓励对方造假。
比如问候选人，你为什么离开原来的公司？难道他会告诉你是因为做得不好被公司开除吗？
再比如问你喜欢朝九晚六的工作还是喜欢有挑战性的工作？你能接受加班吗？你的优点是什么？你的缺点是什么？等等这类引导性较强的理论式问题，能得到也 只是理论式的答案，并不能代表他真的就能做到 。
所以，最终会招错人真别怪候选人，而是你的面试技巧不到家。
一个好的面试官会知道自己通过提问要得到什么，从而 有效使用提问技巧 ；而不合格的面试官往往并不能清晰地意识到自己要得到什么，问题的使用 常常照葫芦画瓢 。
如何在面试时有效使用提问技巧？又如何对候选人进行有效打假？
下面，人力资源管理实战专家 王新宇 老师将会用一个真实案例还原在最常用的 行为面试法 中， 究竟该如何判断候选人所叙述事件的真实性？
那些可靠的经历是真实的吗？
在一次招聘中，有一家公司需要招一个仓储主管，于是，面试官对候选人进行了如下提问：
问： 请举一个在你的工作中解决难题的例子 。
答：我工作的一部分是更新我所在公司的库存数据库，当我们公司最大的储存仓库租赁期满时，公司失去了续租的机会，我们不得不考虑我们手头应该存什么货、存多少。
问：当时你是如何做的?
答：当我意识到我们的储存能力只有以前的一半时， 我联系了我们最大的供应商 ，询问假如我们保持原有的购买量，但是要求每两周以较小的批量供货一次，而不是原来的每月供货一次，购货成本会有多少。
问：后来情况如何？
答： 我们花在两周一次送货上的额外花费远远少于我们以往租赁仓库的费用 。即使有紧急订单带来，我们可以用快递的方式买来部件，我们的成本还是远低于保持一个月库存时的情况。我们的会计计算出我的做法为公司 每年节约了40万美元 。
按照该公司面试官的说法，这样的回答很好地体现了候选人解决问题的能力，
思路清晰，也有数据和细节支持，然后从提问技巧上看，他也很好地应用了 行为面试法 和 STAR 的提问技巧。
但确实如此吗？
表面上看，候选人的回答有实例的细节，也有比较清楚的情境描述，但我们思考一下，这种回答 ，如果不是他自己亲自做的，是否也能答得上来？
答案，显然是也可以答得上。
面试中，我们对于候选人的回答， 首先希望是真实的 ，其次，我们希望他在描述一件事情时，这件事应该是他自己 亲身经历的 ，而不是看到过或听到过的。这是我们在使用行为面试法时，应聘者的回答可能会涉及很多细节，我们到底该追问哪些细节的要点所在。
也就是说，我们所关注的细节， 一定是这件事如果不是他亲身经历，就难以清晰地描述出来的内容。
如何紧抓细节？
让候选人真实自现
为了核实上述事例确实是候选人本人自己去解决的，显然，我们还需要进一步去分析和提问。
首先 ，从每月订货一次改成两周一次，每次的订货量减少了，是否会导致订货价格的上升？如果没有上升，为什么？如果上升，涨了多少？
——如果订货价格上升了，一定要让候选人说出上涨的幅度， 并记下来，这里的数字要和后面的比对，是核实候选人是否说了真话的重要依据。
其次 ，每次额外送货的成本是多少？租库的租金是多少？
——在此处，如果想更有把握地核实候选人回答的真实性，还可以问原来的仓库有多大，每年的租金是多少，租金的单价是多少？
—— 这种提问方式，只要候选人没有做过这个工作，基本上就露出马脚了。
第三 ，根据你的经验，紧急订单多吗？每次会增加多少成本？是否出现过紧急订货，但到不了的情况？如果出过，是否影响了生产？这种影响造成了多大损失？如果没有出过这种情况，请问你是如何做到的？
有了前面的分析和提问之后，可以就候选人回答的关于“节省了40万美元”的说法进行印证。
当我们发现从上述几个问题的回答中，无法判断出40万的合理性时，应该说 ，候选人说谎或者夸大其词的可能性就变得很大了 。这时可以直接让候选人解释， 为什么从他的回答中，看不出节省40万美元的可能性。
提问过程中， 还可以做以下提问： 储存能力只有原来的一半，但你联系的是最大的供应商，并且把每月一次订货改成一个月订货两次，这意味着即使从这个供应商那订的货减少一半，也难以达到减少一半库存的要求（因为这是最大的供应商，而不是唯一的供应商）。
那么，对缺口的那部分，你是如何解决的？
——如果要让此问题更加难以回答，还可以在之前提问另外的两个问题：
最大的供应商，他们的供货量占整个库存的多大比重？整个订货过程，是否都能按计划实现？
或者说，订货之后，发货和到货是否都是按计划的，有没有出现大的波动？
——如果有，一定要问会有多大波动， 因为这个问题和库存能力的缺口是密切相关的 。如果整个供货的过程波动很大，就意味着会在某个时间点上，库存能力的缺口很大，这个问题就必须让候选人回答是如何解决的。
这几个问题，可以等候选人前面回答完“节省了40万美元”后提出。
通过这样连续不断的追问方式，候选人的回答是否属实，就一目了然了。
而且在追问的过程中，会给候选人一个非常强烈的暗示： 不要说谎，否则难以逃过这种连续不断的追问。
所以如何对候选人进行有效“打假”？ 其核心秘诀就在于 在运用行为面试法提问过程中， 不断追问细节，让他们没有太多时间考虑 ， 毕竟虚假事例想要做到无懈可击，基本没有可能。
用人的三重匹配标准
提高面试成功率
通过提问不断追问细节我们掌握了面试技巧，但作为面试官，想要找到合适的人，提高面试成功率，除了要对候选人进行有效判断，最重要的还需要考量 用人标准的差异 。
比如，一个人很优秀，在A公司很优秀，到B公司做同样的职位，也代表他一定能做得很优秀吗？显然未必如此。
因此，选人还必须关注标准，那这个标准怎么来？ 王新宇老师 将其总结为 用人的 三重匹配 ：
职位匹配
团队匹配
企业文化匹配
也就是一个人适不适合，除了对人本身真实性的判断之外，还需要着重考虑这3个匹配标准的差异。
A 职位匹配
也就是一个人的能力、经验、知识背景跟职位的要求是吻合的。换句话讲，是一个人能把工作做好的基础所在。
除了工作分析之外，需要提醒的是，职位匹配中还有一些重要但常被忽略的要素需要考虑： 工作环境分析、跟其他岗位的关系、主要业绩的考核标准 。
工作环境分析主要看一个人对一个事物环境的忍耐，因为这本质上取决于他对未来的欲望的强度， 欲望强度越高，忍耐性就越强 。
跟其他岗位之间的关系，则主要判断一个人是属于 结果导向 （目标导向）还是 关系导向 ，例如CEO、销售等岗位更需要结果导向的人，内部监督类等岗位更需要关系导向的人。
主要业绩的考核标准越高则意味着人的压力感越强， 压力感越强就意味着对人的压力承受能力要求越高 。
B 团队匹配
团队匹配就是我们要判断候选人的特质跟团队是否吻合，换句话说就是我们在选人的时候要判断这个人的特质跟团队是 相似 还是 互补 ，具体来说，应根据企业发展的不同阶段不同情况而定：
第一种 情况，团队组建 初期 应该 选择风格相似的人 。
因为团队在组建的初期最重要的责任和使命是快速地融入团队，这个时候风格越相似的人在一起共事越顺畅。
第二种 情况，团队在 正常发展阶段 应该 选择风格互补的 。
正常发展阶段是团队进行多元化的最好时机，对不同人的接纳能力往往是最强的，因此在这个时候是团队进行多元化的最佳时期。
第三种 情况，团队的 重大变革期 应该 选择相似的 。
因为在团队出现重大变革的时候，其实已经蕴含了很多的利益冲突，已经有那么多冲突了，我们就不要再增加新的冲突了，即使是一个非利益冲突。
C 企业文化匹配
每个人的价值观其实有很大差异，一个人在一个组织中能不能成长，就看这个个体的价值观跟组织价值观是不是有冲突， 冲突越大，在这个组织中活下来的概率就越低。
比如在国有企业或体制内的单位，有很多年轻人在进入这个组织或者应聘时，都不知道自己为什么被拦在了外面？
其实原因就在于 价值观的不合适 ，大部分体制内的单位有一个核心的价值观叫 和谐 ，就是不要跟其他人有特别明显的不一样，换句话说叫不可以有过于个性的表达， 但是现在很多的年轻人希望有强烈的个性化表达，这就是价值观。 它没有错，但你进入这种组织的时候，你有可能让周边的人觉得很不舒服。
所以，当我们面试选人时一定要关注下候选人的价值观， 因为这种价值观会决定进入组织后他能不能在这个组织中长久地生存下来。
